Una Historia simple que cuenta en un estilo sencillo, las vivencias de un empleado cuando es promovido para conducir un equipo de trabajo. Asimismo, a través de la narración, van quedando de relieve las recomendaciones para que todo Jefe llegue a convertirse en un Líder.

La Historia tiene dos módulos. En el primero, el ABC del nuevo Jefe, se muestran todas las sensaciones, sentimientos, expectativas y ansiedades que despierta la promoción y, también, se deja en claro las principales recomendaciones a tener en cuenta en esa importante primera instancia de la carrera de supervisión. El segundo módulo, trata sobre los comportamientos y actitudes del Líder.

Los personajes son Honorio, el nuevo Jefe; y González el primer Jefe que Honorio tuvo en la organización y a quién reconoce como un guía y coach experimentado. Los diálogos entre Honorio y González, van dejando ver pautas adecuadas a seguir para que un Jefe, recién promovido y sin experiencia, pueda llegar a convertirse en un Líder respetado y eficiente.

MODULO 1 – EL NUEVO JEFE

Nuestro personaje, Honorio, hace ya 8 años que trabaja en el Banco. Apenas se graduó de Contador Público en la Universidad Nacional de Córdoba ingresó a trabajar como Auxiliar en una de las Sucursales de la organización.

Desde un principio se destacó por ser una persona agradable para los demás, siempre se mostraba dispuesto a prestar ayuda si algún compañero estaba atorado con un trabajo, y nunca mostraba inconveniente si había que quedarse fuera de hora para terminar una tarea. Sus ganas de aprender lo llevaron a estudiar los procedimientos internos en detalle y eso lo fue convirtiendo, de a poco, en un conocedor profundo de los sistemas, los puntos flojos que tenían y cómo buscarles la vuelta para solucionar problemas.

Por otro lado, su buen trato y optimismo permanente hacían de Honorio un “tipo querido” Muchas veces lograba resultados que otros no podían alcanzar, gracias a su buena relación con todos. Con una llamadita por teléfono podía llegar a destrabar un trámite que los “odiosos” de riesgo crediticio siempre demoraban para “hacerte sufrir un rato”.

Ni que hablar de los clientes… son su debilidad… en especial las mamás que venían con los chicos y las personas mayores. Se desvive por atenderlas y que se vayan satisfechas. Honorio se siente altamente reconocido y contento cuando recibe “un gracias” y una sonrisa de parte de sus clientes.

A través del tiempo fue escalando en la organización, pasando de escritorio en escritorio, pero siempre manteniendo su afán por aprender y resolver problemas (en especial si se trata de su clientela que siempre lo buscaba y lo percibe como “el salvador”).

Con sus compañeros de trabajo se lleva bien, tiene una buena relación; aunque debe reconocer que no comparte algunas actitudes que asumen. Más de una vez tuvo que aguantar esas “cargaditas” de sus pares por ser un tipo cumplidor de las normas de la Empresa.

Es cierto que muchas veces había actitudes de sus compañeros que le molestaban, pero prefería ignorarlas y no meterse en críticas o líos. Por ejemplo; le desagrada que sus compañeros hagan esperar demasiado, y sin razón, a los clientes por quedarse charlando de fútbol o de lo que parecía ser el deporte institucional: criticar y quejarse de los Jefes y de las medidas y decisiones de la Gerencia. Más de una vez Honorio se preguntaba: “por qué no se buscarán otro trabajo en dónde no tengan tantas cosas para criticar?”.

Aunque, a decir verdad, era cierto que había ciertas actitudes o medidas que venían de arriba y que resultaban totalmente criticables. Sin embargo, Honorio prefirió ver siempre la mitad llena de la copa en lugar de la media vacía

Otra cosa que no le parecía bien, era ver como sus compañeros hablaban a larga distancia por asuntos personales y por temas triviales, aprovechando el teléfono de la Empresa; o cuando se ponían a chatear con sus amigos o leer el diario por Internet. Estas cosas parecían ser situaciones incorregibles

Honorio, en cambio, llegaba todas las mañanas siempre un rato más temprano que la hora fijada para el inicio de las actividades, no prestaba atención si un compañero marcaba la tarjeta reloj de otro, que seguramente llegaría más tarde, o si alguien se entretenía con los chimentos en lugar de trabajar.

“Para que hacerme mala sangre…” pensaba; si después de todo el Jefe también lo sabía y miraba para otro lado. Sería porque siempre estaba corriendo de reunión en reunión o atendiendo por teléfono las consultas que le hacían los Gerentes?

La cuestión es que ayer el Subgerente lo llamó a Honorio para avisarle que el Jefe del Sector sería transferido a la Sucursal de Villa María y que se había decidido que él ocupara el Puesto de Jefe del Sector.

Además, había puesto mucho énfasis en que los principales objetivos, que estaba seguro que Honorio alcanzaría rápidamente, eran mejorar la productividad y la calidad en la atención de los clientes; implementar un proceso de digitalización que cambiaría totalmente la tarea del control de datos y, por último, mantener un buen clima de trabajo. “Usted sabe como hacer para que el resto de los empleados se pongan y transpiren la camiseta porque Usted ha demostrado que la tiene muy bien puesta”

También le había comentado de las reuniones en Casa Central, a las que debería asistir en representación de la Sucursal, para presentar los indicadores macro.

Esto si que nunca se lo había imaginado…

Por un lado, sintió un placer y orgullo enorme. Al salir de la reunión en la que le comunicaron su promoción, se prometió asimismo hacer de ese Sector el más eficiente de toda la empresa. Al rato, se acordó de los indicadores macro… qué habrá querido decir el Gerente??

A partir de ese momento, Honorio, repasaba mentalmente aquellas circunstancias que le generaban duda y preocupación y, casi seguidamente, saltaba a pensar en esos aspectos y hechos que lo hacían sentir seguro de sí mismo.

Las preocupaciones que más aparecían en su cabeza, eran:

• Cómo será mi primer encuentro, como Jefe, con mis, ahora, ex compañeros?
• Cómo voy a hacer para corregir esas actitudes que suelen adoptar algunos de mis ex compañeros y que siente que no son adecuadas y que, además, personalmente me incomodan? Debería actuar como lo hacía el Jefe anterior o debería adoptar una posición diferente?
• Cómo voy hacer para cumplir con los objetivos que plantea el Sub Gerente? Para cuando esperará estos resultados? Habrá alguna prioridad?

En la otra mano, aparecían aspectos que le daban seguridad, tal el caso de:

• El entusiasmo y las ganas que siente de asumir el nuevo cargo, más la motivación que tiene a partir de las palabras del Sub Gerente.
• Siempre se mostró dispuesto a ayudar a sus compañeros. Sabe que es un “Tipo Querido” y, que, por su forma de ser, puede llegar a destrabar situaciones que a otros les cuesta mucho solucionar.
• Su capacidad de estudiar y de aprender. Es un conocedor profundo de los sistemas y de los procedimientos. Conoce cómo buscarles la vuelta para solucionar problemas.

Esta mezcla de preocupaciones y seguridades, aparecían reiteradamente en su cabeza y le generaban una sensación interna extraña. Permanentemente imaginaba escenarios y generaba alternativas posibles de actuación. Sin embargo, tan rápido como aparecían las alternativas, desaparecían y eran remplazadas por otras nuevas que al rato las dejaba de lado. Necesitaba encontrar apoyo y consejo para aplacar su inquietud y, fundamentalmente, para encarar su nueva función con tranquilidad y cubrir las expectativas que le habían planteado.

En esa desorientación estaba, cuando de repente se acordó de su primer supervisor; González, una persona que lo marcó por sus enseñanzas que le dejó; no sólo en lo profesional sino también en lo personal… ahora le vino a la memoria lo que González siempre le decía… “Cuando llegues a ser Jefe tenés que aprender ciertas cosas que son el ABC del nuevo Jefe”.

Las recomendaciones de González en aquel momento fueron:

“Ser promovido a Jefe de Equipo es tener que asumir Un Nuevo Rol.”

Este es el principal aspecto que se debe entender, internalizar y no perder de vista en ningún momento. Es mentalizarse uno mismo que comienza una nueva carrera, en donde todo lo pasado es una referencia importante pero que lo fundamental, ahora, está por venir.

Este Rol es completamente diferente al que se venías cumpliendo, y quizás, por el cual te eligieron para ser Jefe de Equipo.

Por lo tanto, tendrás que desaprender habilidades y conocimientos desarrollados durante mucho tiempo para aprender y practicar nuevas competencias. Iniciar la carrera de ser Jefe de un equipo es comenzar a vivir un mundo laboral desde una posición diferente. Es mirar el mismo acontecer desde otro rincón, con un punto de vista distinto.

Tal vez la metáfora, tantas veces utilizada, del violinista y el director de orquesta sirva para explicar mejor la situación de cambio.

El conocimiento, los ensayos y la participación en tantas representaciones musicales le permiten al violinista ser un excelente intérprete. Domina, a través del tiempo, cada vez con mayor soltura el violín. La música que genera es el resultado de su habilidad, de su concentración, de la pasión que pone para seguir cada línea del pentagrama, del cuidado con que trata su violín, de la atención que pone en las indicaciones del director para entrar a tiempo y estar coordinado con sus colegas.

La calidad de los “solos” que interpreta son el resultado exclusivo su desempeño.

Sin embargo, a partir del momento en que lo nombran director de la orquesta, su rol en el conjunto cambia sustancialmente:

Ya no será un buen ejecutante de violín. Ahora su responsabilidad es dirigir la orquesta para brindar excelentes conciertos.

En este nuevo rol, de director de orquesta, tiene que armonizar las distintas individualidades, alinear a todos los ejecutantes detrás de la misma partitura, marcar los tiempos, inspirar a los músicos y hacer que disfruten de su trabajo conjunto. Esto requiere tener competencia para planificar, coordinar, transmitir, motivar y enseñar.

En el mundo de las Empresas, la situación es la misma. A partir de la promoción a Jefe el éxito de tu trabajo no estará dado, como antes, por lo bien que haga tu tarea personalmente y la forma en que asumas las obligaciones de tu puesto de trabajo. Ahora tu éxito estará representado por los resultados que alcanza tu equipo de trabajo.

Ser Jefe es una de las tareas más difíciles que se da en las organizaciones. Es entrar a un mundo fascinante en donde los desafíos aparecen a cada instante. Lo bueno de esta situación es que se puede aprender y perfeccionar permanentemente. Para esto, solamente se requiere la decisión personal de hacerlo.

Para NO olvidar entonces: La REGLA DE ORO para el Jefe recién promovido es racionalizar que su rol ha cambiado y actuar en consecuencia. Esto en absoluto quiere decir que tenga que cambiar su forma de ser o de relacionarse con los demás. Solamente quiere decir que sus obligaciones y responsabilidades son otras.

“Dejar de hacer para Enseñar a hacer”

• Antes en forma diligente atendías personalmente a los clientes. Ahora, tu responsabilidad es que los clientes sean atendidos diligentemente por los integrantes de tu equipo de trabajo.
• Antes disfrutabas resolviendo problemas o destrabando situaciones complejas. Ahora, tendrás que enseñar a tus colaboradores cómo resolver los problemas y, además, acompañarlos y respaldarlos en las soluciones.

Este es uno de los principales desafíos que propone el hecho de pasar a ser Jefe de Equipo.

Honorio se acuerda cuando, al principio, llevaba los problemas a González en busca de una respuesta o solución. En estas circunstancias González escuchaba atentamente la situación y luego, para la sorpresa de Honorio, simplemente le preguntaba “ … y Usted … qué decisión tomaría?”. Evidentemente, esta no era la respuesta que Honorio esperaba y solamente, con su expresión de boca abierta, mostraba su total sorpresa. Ese era el momento en que González le decía “ .. vaya, piense, estudie y luego vuelva …”. Honorio recuerda como, entre sorprendido y avergonzado pero picado en su amor propio, volvía a su escritorio a pensar. Y cuando arribaba a una conclusión regresaba entonces a la oficina de González para presentar su solución. González, nuevamente lo escuchaba con mucha atención para finalmente preguntarle a Honorio “.. y qué otra alternativa de solución tiene este problema?…

Ahora, Honorio, se da cuenta que, con esas pocas preguntas, González lo obligaba a pensar, a estudiar, a analizar cada problema desde las distintas perspectivas, a evaluar los pros y los contras de cada alternativa. En definitiva, le estaba enseñando a resolver problemas y tomar decisiones.

Quizás la actitud más cómoda para González hubiera sido decirle a Honorio qué y cómo debía hacer; o haberlo hecho él mismo; pero esa acción habría sido una invitación para que Honorio volviera, una y otra vez, a pedir soluciones y decisiones para los problemas que se presentaban en el trabajo.

En conclusión; Honorio no habría aprendido a analizar problemas y tomar decisiones y González pasaría una parte importante de su tiempo haciendo el trabajo de sus colaboradores. Habría vuelto a su rol de violinista perdiendo de vista su rol de director de orquesta.

Una tarea fundamental del líder es enseñar y desarrollar a sus Colaboradores para que cada vez sean más capaces de hacer y decidir. En la medida en que los Colaboradores sean más competentes; las posibilidades de ser un líder exitoso serán, sin ninguna duda, mayores.

Por lo tanto, delegar y generar oportunidades para que los colaboradores asuman nuevas competencias simplifica el trabajo del líder. En consecuencia, haciendo referencia al proverbio chino tan utilizado en capacitación, “hay que enseñar a pescar en lugar de pescar por los demás”

“Conducir Gente como Foco Principal”

En este nuevo rol de Jefe de un equipo de trabajo el foco principal debe estar puesto en la conducción, acompañamiento y liderazgo de las personas; una tarea que no es menor…

Por el contrario, es quizás la tarea más difícil que se da dentro de las organizaciones. Tratar con temas técnicos o administrativos es relativamente mucho más sencillo que tratar con los temas humanos.

Para poder dimensionar esta afirmación; simplemente tenemos que considerar que no hay una persona igual a la otra. Que las historias personales y profesionales de una y de otra no son las mismas; que los paradigmas, expectativas, aspiraciones y necesidades también son diferentes. En consecuencia, pensar que se puede tratar a todos los Colaboradores de igual manera es un razonamiento muy simple. Todo aquel que haya tenido la experiencia de conducir un grupo o de haber participado en un equipo de trabajo sin, necesariamente haber ejercido su conducción, puede confirmar la aseveración anterior.

Consecuentemente, el Jefe de un equipo tiene que conocer, tan profundamente como pueda, a cada uno de sus Colaboradores en lo profesional y en lo personal, teniendo en cuenta de no invadir su vida particular. Es muy importante conocer cuáles son los valores de cada colaborador y las cosas que lo motivan y las cosas lo invitan a asumir una posición indiferente o reactiva.

Lo que para un colaborador puede ser motivante para otro puede ser indiferente y para un tercero puede resultar frustrante; y además entre estas posibles posiciones pueden aparecer otras diferentes.

Esto lo debe tener siempre en cuenta el Jefe ; las respuestas a un mismo estímulo o circunstancia van a variar de persona a persona.

Tomemos, por ejemplo, el anuncio de un aumento de sueldo de 25%. La respuesta de algunos va a ser positiva; otros preguntarán por qué el 25% y no el 26% u otro porcentaje mayor; y también estarán aquellos que dirán que no es aumento de sueldo lo que están necesitando sino mejorar otros aspectos del trabajo… En fin… estos escenarios son los que posiblemente se deban vivir y hay que saber como conducirlos.

Por otro lado, esa misma diferencia de formación, historias, paradigmas e intereses, hace que aparezcan los conflictos entre los integrantes de un mismo equipo de trabajo. Es en esos momentos en que nuevamente aparece sobre relieve el rol del Jefe que tendrá, en esta instancia, que componer, mediar y armonizar las diferentes posiciones evitando que las diferencias personales afecten el logro de los objetivos y la armonía del conjunto.

Tal cual lo hace el director de la orquesta con los músicos que la componen…

Pero, más allá de las diferencias entre una persona y la otra, el Jefe de un equipo tiene que tener presente que las personas no mantienen en forma permanente una manera de ser o de comportarse o de actuar. Sino que esa conducta tiene variaciones y, entonces, una misma persona tiene comportamientos diferentes ante las mismas situaciones en momentos distintos.

Todo lo anterior concluye en que NO se puede tratar a todos por igual ni igual, todo el tiempo, a una misma persona, Esto implica saber adecuarse a las situaciones, las circunstancias, los momentos y, fundamentalmente, a la persona que uno tiene enfrente.

“Conduciendo a sus ex compañeros de Trabajo”

Todo un tema para aquellas personas que son promovidas a Jefe de un equipo y tiene, de ahora en más, la responsabilidad de conducir a sus ex compañeros.

En principio el sólo hecho de haber sido promovido para conducir al grupo de ex compañeros, puede despertar en éstos diferentes reacciones. Estarán aquellos que por más que digan que se alegran mucho no dejan de sentir un cierto cosquilleo interior que será mayor o menor en función de cuáles hayan sido sus propias expectativas de ocupar el puesto de Honorio. También están los que a partir del anuncio del nombramiento deciden que “desde ahora… solamente relaciones profesionales… estamos en veredas diferentes”. Aparecerán los “cobradores de facturas”, que son esas personas que en estas oportunidades sacan a relucir todas las promesas incumplidas por los Jefes anteriores, más todo lo que ellos piensan que son merecedores, y por lo tanto acreedores, por su experiencia, dedicación, sacrificios, etc., realizados en tiempos anteriores y nunca reconocidos como piensan que corresponde.

Sin embargo, no todo es negro. Con seguridad habrá muchos de tus ahora Colaboradores que no sólo aceptarán el nombramiento de buen grado, sino que sentirán sana alegría. Este será el reconocimiento a la trayectoria anterior, a la competencia demostrada, a las actitudes de colaboración y ayuda, a todo aquello que te llevó a ser considerado “un tipo querido”

Estas son algunas de las reacciones que pueden aparecer y que son diferentes a las que se presentan cuando el nuevo Jefe no sale del equipo de trabajo sino que viene de otra área o directamente es un nuevo ingreso en la Empresa. En este caso es natural que “la cautela y el estudio de todo lo que hace y cómo lo hace” sea la conducta más común, aunque desde luego estarán también presentes los que sienten el cosquilleo interior de no haber sido ellos los elegidos y los “cobradores de facturas”.

Tanto en una situación como en la otra; todas las actitudes mencionadas se pueden considerar como naturales. Es la reacción al cambio… y todo cambio genera cierta resistencia que se vence con demostraciones de capacidad e integridad para conducir el equipo de trabajo.

Clarificar rápidamente los objetivos del equipo y de cada uno de los integrantes, explicar las propias expectativas y valores, y cuál será el estilo de conducción; es un aporte fundamental para que no haya malos entendidos. Escuchar activamente las posiciones de los demás para comenzar a conocer a la Gente. Hacer saber que el suceso se construye con el aporte de todos y no efectuar promesas o asumir compromisos sin la seguridad de poder cumplirlos son recomendaciones para un comienzo saludable y para minimizar las resistencias al cambio.

Esta acción apoyada con un accionar posterior coherente con lo dicho fortalece la posición del Líder de Equipo.

“Un Contexto Social y Administrativo Diferente”

A partir de asumir la posición de Jefe es natural comenzar a relacionarse con personas que están en niveles superiores de la organización y que tienen expectativas, urgencias y un lenguaje completamente distintos al que se está acostumbrado.

Todo para ayer, parece ser la fecha preferida. Alta performance expresada en un leguaje de eficiencia, calidad, costos y satisfacción del cliente. Cumplimiento de objetivos, Planes e Indicadores. Mejora Continua, son parte de las nuevas herramientas.

Reuniones, en lugares no acostumbrado a frecuentar, Gerentes con formas de actuación muy diferentes a las del grupo con el que te venías relacionando, son parte del nuevo escenario en el que hay que actuar y alcanzar resultados. Pero además del contacto natural con el propio Gerente, también hay que considerar la relación con áreas como Compras o Recursos Humanos, por ejemplo, que tienen sus políticas, procedimientos y prácticas que hay que aprender y atender.

Además, hay que agregar requerimientos administrativos con los que anteriormente no se estaba acostumbrado a tratar directamente. La preparación de reportes de productividad, el cumplimiento de procedimientos relacionados con el personal, como las vacaciones, las licencias, las encuestas de satisfacción, la gestión de desempeño, el proceso de selección de nuevos empleados, la planificación de la capacitación de los integrantes del equipo, entre otras, que son todas tareas que forman parte de la responsabilidad del nuevo puesto que muchas veces preferiríamos no hacer pero que se deben hacer.

La atención de todas estas tareas administrativas más las reuniones programadas o no, más los requerimientos del Gerente, más el teléfono, más los e-mails que hay que contestar y las negociaciones que hay que realizar con otras áreas, Honorio, generan muchas veces esa sensación de “hoy no hice nada…” cuando el día se cierra. Pero en realidad, lo que sucede es que has estado trabajando en asuntos y con personas y con métodos diferentes a los que estabas acostumbrado antes de la promoción a Jefe. Desde el momento del nombramiento cada una de las actividades mencionadas es parte de la nueva función.

Cuando se inicia la carrera en posiciones de Supervisión o Jefatura es necesario acostumbrarse rápidamente a nuevos asuntos, mayores exigencias en términos de tiempo para dar respuesta y tomar decisiones. Incorporar nueva terminología al leguaje y poder entender, entonces, que son “los objetivos macro” por ejemplo. Asimismo, las nuevas responsabilidades asignadas implican expander el campo de interrelación con otras funciones y trabajar en equipo con áreas que tienen requerimientos y procesos diferentes; pero tan necesarios para la organización como nuestros requerimientos y procesos.

Con este punto reforzamos lo que venimos sosteniendo desde que comenzamos con las recomendaciones: Se trata de un nuevo rol y la clave pasa por entender las nuevas responsabilidades y tareas que implican para poder desarrollarlas de eficiente manera para que aporten valor a los objetivos que la organización tiene planteados.

“Sentirse en Jamón del Sándwich”

Es una expresión que ha sido utilizada infinidad de veces para ejemplificar la situación que todos los Jefes hemos sentido más de una vez en nuestra función.

Por un lado, están los requerimientos que bajan desde los niveles superiores de la organización y que habitualmente se presentan como objetivos de mayor eficiencia, nuevas tareas, implementación de cambios, reducción de costos, etc.

Por el otro lado están los requerimientos que suben desde los Colaboradores que se presentan como solicitudes de mayores recursos, más facilidades o confort para el trabajo, mejor comunicación, etc.

Entre los requerimientos que bajan y los requerimientos que suben está la figura del Jefe del equipo.

Asimismo, una cuestión no menor, es que el Jefe es el representante de la empresa ante su Equipo. Por lo tanto, cuando tiene que comunicar una decisión de esas que conoce que no van a ser rápidamente aceptadas por sus Colaboradores; NO debe recurrir a evasivas o simplemente a decir “los de arriba decidieron…”.

Igualmente, para la organización, el Jefe es el representante formal de su equipo y por lo tanto todas las inquietudes de sus Colaboradores, una vez pasadas por su propio filtro de análisis, deben ser canalizadas adecuadamente aún cuando sepa que no van a ser fácilmente aceptadas en los niveles superiores; NO debe recurrir a evasivas o simplemente a decir “los del equipo quieren o dicen..”

En conclusión; sentirse el Jamón del sándwich, es algo natural en la profesión de liderar y conducir gente. Sin embargo, hay que cambiar la figura del jamón del sándwich y de persona permanentemente presionada, por la de nexo y persona que hace compatible los objetivos y expectativas de diferentes niveles de la organización en un esquema “ganar – ganar”.

“Conocer las Expectativas”

En varias de las recomendaciones anteriores, hice referencia a las expectativas de los Colaboradores, también de los Nuevos Jefes de Honorio, y a las expectativas del propio Honorio.

En este caso la recomendación es aclarar las expectativas tan pronto como sea posible y en forma transparente. Que no queden dudas; debería ser la meta a alcanzar con esta acción.

Esta clarificación de expectativas es conveniente promoverla en tres niveles:

1. Qué espera el Sub Gerente de mi?
2. Qué esperan los integrantes del Equipo de mi, como Jefe?
3. Qué espero Yo de mi Sub Gerente y de los integrantes del equipo.

Cada una de estas instancias debe ser pensada y planeada en detalle. Muchas veces el entusiasmo y la motivación que uno siente por haber sido promovido lo impulsan a comenzar a trabajar, implementar cambios y tratar de generar resultados rápidamente. Esto no es malo en tanto y en cuanto haya claridad en los objetivos a alcanzar, en los métodos que se utilizarán y en las actitudes y conductas que se pondrán en juego.

Lo peor que puede suceder es trabajar en base a supuestos. Los supuestos, las intenciones que se dan por sobreentendidas y los acuerdos sin una base clara; suelen ser las causas de errores, de conflictos y de energía desperdiciada. La dedicación puesta en acción para lograr conocer estas expectativas traerá resultados positivos como tener un plan de vuelo seguro, en el que se conoce el punto de partida, las escalas intermedias y el destino final. Este paso produce una ganancia muy fuerte en términos de tiempo y seguridad al gestionar.

Para no olvidar: cuando hay una visión compartida y las expectativas están claras, las posibilidades de éxito en un clima de normal armonía son mucho mayores.

Para alcanzar este propósito es conveniente aprovechar la mejor oportunidad que se pueda presentar. Esta oportunidad es la que se da apenas se ha sido puesto en funciones. No dejes pasar el tiempo!. Aclarar las expectativas evita que las pequeñas transgresiones al debiera ser se conviertan en derechos adquiridos.

No temas a que piensen que se te han ido los “humos a la cabeza”. No hace falta ser autoritario o arrogante para encarar esta acción; por el contrario, es una forma de mostrar un estilo participativo, claro y transparente.

“Los Antecesores también tienen que ver”: Los ex Jefes del grupo

Además, Honorio, debés considerar un último aspecto. Tenés que saber que una cosa es tomar el timón de un equipo que recién se está formando y, otra muy distinta es ser nombrado Jefe de un grupo de personas que ya viene trabajando junto desde hace un tiempo y que, por lo tanto, comparten prácticas, hábitos y costumbres de actuación.

Es decir, cuando se reemplaza a otro Jefe. En ese caso, que coincide con el tuyo, tendrás que tomar en cuenta ciertos aspectos relacionados con su antecesor.

1. La razón por la que el ex – Jefe dejó el puesto. No es lo mismo que la razón haya sido una promoción o transferencia (tu caso) o que haya sido un despido, renuncia o jubilación. Cada una de estas razones puede llegar a tener impacto en el grupo y en la actuación del nuevo Jefe.
2. También se debe pensar si el Jefe reemplazado era reconocido y querido o no por el grupo.
3. La cultura, los métodos y las prácticas de trabajo que él aplicaba, generan, seguramente, una posible expectativa de continuidad; aún bajo la conducción del nuevo Jefe.

Tenés que acostumbrarte a que muchos te digan: “con Fulano siempre lo hicimos así”, o “esa era la política de fulano”. Tu mayor desafío será revertir esa tendencia a la continuidad, aunque debas ir contra el “confort” que el grupo tenía previamente.

Podrás tomar diferentes rumbos: cambiar, mejorar, mantener o profundizar el funcionamiento y prácticas existentes. Pero siempre tratando de sustentar y transmitir tus valores y creencias como puntos fundamentales, que no necesariamente tienen que coincidir con las del Jefe anterior.

Reconocer la situación; encontrar los puntos de diferencia y concurrencia con las creencias previas es crítico al asumir el nuevo rol. Luego, debés pensar la estrategia a implementar y actuar, realizando los ajustes que consideres necesarios, alineando el equipo a la nueva realidad

La imagen, historias e impronta del antecesor no se borran por decreto ni del día a la noche. Aclarar las expectativas, lo antes posible, aparece nuevamente en el centro de la escena como una prioridad en la gestión del nuevo Jefe.

Bueno, Honorio, hasta acá el ABC del nuevo Jefe. En las próximas reuniones conversaremos de cómo pasar de Jefe a Líder. ¿Te parece?